A espada japonesa

Um dos meus assuntos de interesse é a cutelaria artesanal, ou a arte de fazer lâminas manualmente. Dentro desta vasta área de conhecimento, me fascina em particular o estilo tradicional japonês. Ao contrário do que apregoa o senso comum os japoneses não são somente fazedores de excelentes espadas, mas também de facas e ferramentas muito bem planejadas.

Katana by Kiyota Jirokunietsu - 2007

Mas vamos falar disso em outro post, afinal as espadas é que realmente ganharam a atenção do mundo ocidental.

Eu queria começar derrubando alguns mitos. Não existe nada de místico ou sobrenatural no processo de fabricação de uma espada. Tratam-se objetos construídos com diversas inovações tecnológicas que visavam extrair o máximo de rendimento que os recursos disponíveis poderiam oferecer (gerentes de projetos vão gostar desta parte).

Assim a ciência da metalurgia foi levada ao estado da arte durante a idade média por pessoas obestinadas como os japoneses, os árabes e os nórdicos com a finalidade de produzir instrumentos de corte (para o uso civil ou militar) mais eficientes.

O minério de ferro disponível no Japão é de baixa qualidade. Está repleto de impurezas que não poderiam ser removidas facilmente na época. Hoje contamos com fundições industriais onde atmosferas controladas e procedimentos variados adicionam ou depuram elementos agregados ao minério para compor aços com diferentes propriedades físicas, graus de pureza e aplicações na indústria moderna. O forjador, naquele tempo, contava apenas com a forja e com a sua inteligência para compreender a forma como o aço se comporta sob diferentes procedimentos.

A primeira forma de melhorar as ferramentas de ferro fundido foi a adição de carbono, que transforma o ferro em aço. No Japão isto era feito em uma fundição tatara. O aço, no entando, recém saído da fundição, apresenta um teor de carbono muito alto, o que o torna extremamente duro e quebradiço (teores superiores a 7% de carbono), além de trazer consigo todas as impurezas presentes no minério de ferro utilizado e no carvão utilizado no procedimento.

Nos próximos posts sobre este assunto vamos continuar a descrever este processo, até a finalização da espada.

Postura marcial na sociedade moderna

A algum tempo atrás, um evento significativo me fez repensar a forma como praticantes de artes marciais aplicam a postura marcial tradicional às suas vidas públicas e privadas.

Quando parei para pensar sobre muitos exemplos próximos de mim, encontrei adaptações interessantes e dicotomias marcantes, algumas até hipócritas. Uma dessas ocupou minha mente por muito tempo.

General Akashi Gidayu preparing to commit Seppuku after losing a battle for his master in 1582. He had just written his death poem, which is also visible in the upper right corner. From wikipedia on seppuku.

Dentro de academias ou instituições voltadas para o ensino de artes marciais é necessário algum tipo de organização. Normalmente o critério de liderança é o de senioridade, graduação ou baseado nas relações mestre-discípulos.

Qualquer um desses critérios é baseado em hierarquia, a base de qualquer relação marcial, que por sua vez tem origem na prática militar. Mas isso se adapta às nossas relações civis enquanto praticantes de artes marciais? A alternativa, mais comum em instituições mais formais (aquelas com personalidade jurídica constituída, por exemplo) é a democracia, com chapas, eleições e tudo mais que se pressupõe.

Na prática vi tentativas incompletas com as duas alternativas. Democracias que elegeram os líderes do topo da hierarquia, e que deixaram descontentes pessoas na base da cadeia de comando, e também lideranças 'naturais' no contexto marcial que abriram, de alguma forma, mão do controle inerente à sua posição.

Mas me parece (considerem feito o convíte à crítica aberta) que o problema, em ambos os casos, reside na necessidade que temos de abordar a realidade de acordo com a forma que mais nos convém. Em algumas situações as pessoas (incluso este que lhes escreve) optam por suportar a interpretação literal da tradição. Em outras querem a a flexibilidade e os benefícios das práticas civis, sociais e modernas da gestão colaborativa. Tentam fundir as duas coisas para tirar o melhor proveito dos dois mundos. Alguns casos são bem sucedidos, outros ficam fadados ao desastre.

Não posso dizer que tenho uma proposta ou conclusão madura sobre o assunto. Me parece, no entanto, que não vivemos mais no Japão feudal. Não temos mais a obrigação de morrer pelo suserano. Ao mesmo tempo devemos observar que, com a experiência, vem o respeito. Com o conhecimento vem a gratidão. E dentro desta linha de pensamento devemos aceitar o que nos é solicitado, desde que não venha a destruir o que temos como nossos valores básicos pessoais. Praticamos artes marciais, não militares.

Afirmar mesmo, só afirmo com certeza que estou feliz em treinar apenas em um dojo, sob a orientação de um sensei cuja visão das artes marciais, do mundo e do aikido eu respeito e admiro. Tenho sorte. Se não fosse desta forma, estaria fazendo outra coisa.

Answer to the Ultimate Question of Life, the Universe, and Everything

O título não é nada profético não. Só uma citação bem humorada sobre questões que queremos responder.

Quando se pensa em comprar um sistema, em uma organização qualquer, se pensa em resolver um ou vários problemas de uma vez só (lembrando, para análise de negócios problema é sempre palavra chave). Normalmente o cliente pensa em dar suporte eletrônico a uma série de atividades desenvolvidas por esta organização (não confunda com atividade de gerenciamento de projetos - pelo menos ainda não estamos lá).


Estas atividades são chamadas de processos (tá bom, você já sabia disso). Mas para que recebam este nome precisam ser mapeadas e conhecidas pelo menos por quem gerencia as coisas que acontecem por lá. Uma vez conhecidos os processos eles podem ser avaliados.

Análise de negócios é isso, numa simplificação um tanto grosseira. Por uma questão de método, a análise e a modelagem de negócios andam juntas. Uma cria modelos descritvos que ajudam na compreensão dos processos (e por consequência do negócio do cliente) e a outra avalia os processos.

Mas avalia de acordo com o quê?

Muitas organizações não sabem para onde estão indo. Têm uma vaga idéia. É um sonho iniciar um projeto para um cliente que tem seu BSC prontinho, sabe como está e onde quer chegar. Na maioria dos casos não é assim. Começamos então extraindo do cliente (do CEO, dos gerentes, do dono) a visão estratégica da coisa. Vamos falar de posicionamento estratégico em outra ocasião, quando eu aprender mais sobre o assunto.

Conhecendo a estratégia da organização, seus valores e metas, partimos para os processos. Agora é hora de pegar a picareta e a pá e minerar o que se faz por lá.

O Paulo Vasconcellos usa em seu curso FAN - Formação de Analistas de Negócios uma expressão muito interessante (eu até acho que cedo ou tarde vai virar jargão): 2 quilômetros de extensão por 2 centímetros de profundidade.

Analistas de negócios pioneiros prestes a iniciar a modelagem de um mega projeto de ERP.

Muita gente entende esta parte do trabalho como um diagramão de UML ou BPMN que descreve tudo que a organização faz. Não poderiam ser mais superficiais.

Esta é a oportunidade de aprender sobre o que o cliente faz. Muitos dos detalhes que não foram para o diagrama vão sanar as dúvidas do analista de sistemas mais tarde.

Cada macro-processo pode ser mais tarde analisado em profundidade, de acordo com o escopo do projeto. Mas aqui já podemos ter uma vaga idéia sobre o que está acontecendo, se a organização está indo, na prática, para onde seu planejamento estratégico diz que ela deve ir.

Feito isso, voltamos para validar esses modelos com o cliente, que deste ponto em diante vamos chamar de patrocinador (para começar a entrar na linguagem). Para ter certeza de que o desenho do diagrama está certinho? NÃO! Isso a gente deve ser capaz de fazer sozinhos, ou com pouca ajuda. É principalmente para saber, e mostrar, para onde a organização vai e se o patrocinador tem consciência disso.

Nem todo projeto foca nestas questões. Existem clientes que conhecem seus negócios, seus problemas e até quais requisitos desejam atendidos pelo sistema que estão comprando. Nestes projetos eu arriscaria dizer que o AN tem uma participação um tanto menor.

A análise dos processos de negócios, quando pegamos uma parte com 2 centímetros de profundidade e cavamos mais uns 2 ou 3 metros, vamos deixar para o próximo post.

Ainda não chegamos ao número 42.

Como começar do começo?

Como alguns colegas aqui da empresa (e acredito algumas outras almas perdidas mundo a fora) estou começando a praticar análise de negócios no meu trabalho.

Ok, não estou bem começando. Já faço isso a algum tempo... mas nada que se possa chamar de uma "longa e próspera carreira". Pelo menos ainda não.

Muitas pessoas, dentro e fora do mundo da engenharia de software, têm dificuldade para entender o que faz o analista de negócios. Nós ANs, quando começamos, também temos um pouco de dificuldade neste sentido. Como texto introdutório sugiro o texto do Claudio Kerber (está em PDF) que trata de forma bastante informal deste assunto. Fala de análise e modelagem de negócios e engenharia de requisitos, os dois hemisférios do cérebro do analista de negócios.

A maioria dos textos dispoíveis por aí acabam trazendo mais informações sobre requisitos. Nada mais natural... é a parte mais fronteiriça com a área de sistemas, de onde vêm a maioria dos analistas de negócios que estão atuando no mercado atualmente.

Mas a o resto? O que vem antes? O que acontece antes mesmo de se pensar em software?


Ilustração: Brainstorm V2 em: http://bouge.ca/ericchan/blog/?cat=12

A análise e modelagem de negócios é um pacote de inteligência (definição minha, sujeita a críticas) que tem o poder de constrastar o discurso e a prática. Vejo tijolos de pesos variados voando em minha direção ao dizer isso, mas parte disso nasceu lá com os odiados analistas de Organização e Métodos.

Para tentar descrever (e neste processo aprender o que estou descrevendo) vou publicar nos próximos dias algumas reflexões sobre o tema que, espero, também sejam úteis para outras pessoas que estão a refletir sobre isso também. Quero propor alguns exercícios também. Vejamos o que virá nos próximos dias.

Transitório

Não imaginei que o segundo post, ou melhor, o primeiro com algum sentido, fosse ser tão sério. Ontem deixou a nossa companhia o senhor Reishin Kawai. Para uma biografia resumida da vida de Kawai Sensei visite o site oficial da Academia Central de Aikido.



Aqui apenas posso falar o que ele representou na minha vida. Eu poderia explicar como o conheci, como o aikido que ele introduziu no Brasil influenciou minha vida, como me fez uma pessoa melhor. Em termos gerais não estaria mentindo. Nem um pouco.

Mas sinto que estaria me apropriando de uma intimidade que não existiu. Seu trabalho me tocou intimamente. A minha existência talvez tenha sido notada apenas algumas vezes, lembrada outras poucas.

A maior influência acontece de fato através de uma rede de acontecimentos. Seus ensinamentos, transmitidos através de seus alunos, hoje professores com quem tive e tenho o privilégio de treinar, ou diretamente por ele em um dos seminários dos quais tive a sorte de participar. Pessoas que estiveram com ele estiveram comigo, e me transmitiram o que ele ensinou.

Isto me fez refletir sobre a gratidão, em especial aos ancestrais. Os japoneses mais antigos têm o hábito de agradecer aos ancestrais pela comida. Por terem descoberto como cultivar os grãos, preparar a refeição, e assim por diante. A morte de Kawai Sensei me fez descobrir algo mais sobre gratidão, na forma como se agradece aos ancestrais.

Não sei se estou triste. Acho que sim, afinal estou calado e pensativo. Penso sobre o que é transitório. E sobre o que nasce a partir do transitório e se perpetua através do legado. Como os ancestrais perpetuaram a nossa existência.

Devo ser grato.

Domo arigatou gozaimashita sensei!

Post inicial - O que dizer?

Bom, não muito, acredito.



Não acho que exista necessidade de explicar o que vai ser escrito aqui. Mesmo porque (preciso aprender de vez o uso correto dos porquês) eu ainda não sei exatamente sobre o que vou escrever ao longo do tempo. Mas existem alguns assuntos com muita probabilidade de serem abordados: aikido, análise de negócios, literatura pop, culinária, vida em família, coisas assim.

Vejamos o que o futuro nos trás.